lunes, 29 de noviembre de 2010

COMO UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS DEL DERECHO LABORAL EN LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS. II PARTE.

CRÍTICA A LAS TEORÍAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

En la actualidad se está tratando de modificar en el mundo el enfoque de la optimización en el uso de los recursos de cualquier naturaleza, ya sean financieros, materiales, de know how, los conocidos intangibles, tecnológicos, humanos,  porque persiste una idea de que el que más gasta es el hombre, invirtiendo los términos, porque en realidad él es el que produce lo que se gasta, es el que proporciona a la entidad su ventaja competitiva, así como el valor agregado a sus servicios. Lo más doloroso es que esto ocurre no sólo con la anuencia sino con la participación de los gobiernos, parlamentos e incluso de los representantes de los trabajadores y de las organizaciones internacionales.

Urge despertar en los investigadores la necesidad de encontrar en cada teoría de gestión de los recursos humanos “el lado oculto” que no es otro que aumentar la explotación pero con un ropaje diferente, un discurso más atractivo e incluso llegan al extremo de que los propios destinatarios se sienten atraídos y optan por vincularse a las mismas, sin darse cuenta que han caído en la telaraña de donde se hará muy difícil salir.

El inventario no deja de ser sorprendente tanto por los temas que aborda en el sistema de gestión de los recursos humanos, como por la falta de regulación jurídica que existe para afianzar los derechos en las relaciones laborales. Incluso muchas de estas cuestiones podrían formar parte de la negociación colectiva, pero en algunas ocasiones por desconocimiento, se dejan al criterio del empleador y no se le ponen “márgenes” para evitar la improvisación. A continuación señalamos algunas de estas teorías y una breve explicación de su contenido con una pequeña crítica que no puede ser más exhaustiva por el mismo fin que persigue este artículo:

·         Competencias laborales
·         Evaluación del desempeño de 180 y 360 grados
·         Empowerment o empoderamiento
·         Dirección integrada de proyectos
·         Formación y desarrollo continuos
·         Teletrabajo y Telemarketing
·         Trabajo a tiempo parcial
·         Outsourcing /tercerización/externalización
·         Disponibilidad
·         Fidelización del personal en puestos claves
·         Contrato psicológico
·         Dirección por valores
·         Empleabilidad
·         Equipos de alto rendimiento
·         Movilidad funcional y Polivalencia
·         Outplacement
·         Coaching
·         Rotación de personal
·         Contratación y subcontratación

Los mercadólogos y gestores de sistemas empresariales señalan que en el entorno en el que se mueven las organizaciones, una ventaja competitiva que se vislumbra primordial es la adaptabilidad de cada una de ellas a los nuevos escenarios, la flexibilidad de competir bajo nuevos retos y ante las nuevas y variables exigencias de los clientes.
Y tratan de convencer a los empleados de que para poder lograr esa capacidad de adaptación al medio, la organización debe ser capaz de aprender, y para aprender, en toda su expresión, debe ser asimismo capaz de "olvidar". Digamos, que aprendería las nuevas teorías y olvidaría su forma de comportamiento hasta el presente que no la ha conducido, al decir de sus empleadores, al éxito esperado.

Es cierto y no resiste una gran reflexión el hecho de que las estructuras, comportamientos y decisiones que fueron en su momento útiles y  decisivos para el éxito en el pasado, pueden ser totalmente negativas en el futuro, porque hay nuevas condiciones, en algunos casos, diferentes actores, podría decirse que en un caso fue la empresa pública, después una empresa privada hasta llegar a las grandes transnacionales, que tienen sus tentáculos extendidos por diferentes países con una Casa Matriz que puede imponer “sus normas laborales” a partir de aplicar “el derecho del empleador o del patrono” pues se basan en el principio de “que el que paga, manda”.  Las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas, y es misión de la dirección orientar las acciones para que las medidas que se adopten estén en correspondencia con dichas situaciones.

La misión de la dirección como se ha tratado de decir hasta ahora,  se basa inicialmente en la percepción del cambio que debe producirse, y posteriormente, aunque con la misma importancia, en la preparación y dinamización de toda la empresa para el logro de las nuevas metas. Pero cambio no quiere decir desechar lo que hasta ahora fue positivo, involucionar en cuanto al principio de aplicación del derecho más progresivo o de la ultra y retroactividad de la norma más progresiva.

Entonces comienza un proceso de formación que puede estar argumentado en el cambio de la administración de personal, por la dirección de personas, de la administración por objetivos a la dirección por valores. Involucrar la organización no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella, lo que significa poner en marcha un proceso de comunicación para  motivar, implicar y escuchar a todos los miembros de la empresa, revitalizando las energías latentes del personal.  

A continuación nuestras modestas reflexiones sobre cada una de estas teorías.

Las competencias laborales. Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una mezcla de conocimientos, habilidades y destrezas movilizados para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada.

En tal sentido, podríamos concebirla como el ajuste de la calificación, destrezas, habilidades y conocimientos de los trabajadores a las necesidades de la empresa, en un enfoque “de traje a la medida”. Esto en gran medida es un enfoque de desarrollo y positivo, pues iguala la teoría a la práctica,  le da igual valor a lo obtenido mediante el entrenamiento práctico en el puesto (concepto de experiencia práctica del trabajador empírico) que a la calificación recibida por cursos en los diferentes centros docentes.

Las competencias, vistas como la calidad de ser idóneo podría catalogarse como el núcleo duro del sistema de gestión de los recursos humanos, pues se toman en cuenta tanto para  la selección, permanencia, promoción y calificación del personal. Tienen vida propia y sirven para fundamentar la evaluación del desempeño y cualquier otra acción que desee aplicar la administración.

Algunos autores han identificado 5 categorías de competencias[1], que complementan las relativas directamente con la persona y las  denominan competencias transversales o complementarias para conformar la matriz de competencia de un cargo. Además de lo que debe hacer la persona en su puesto de trabajo, se requieren las siguientes habilidades de:

·         Gestión de recursos: referida a la utilización del tiempo, vinculado con las finanzas, los materiales, el servicio prestado y el personal, hasta llegar al valor añadido al producto.
·         Relaciones interpersonales: que accionan en el trabajo en equipo, en el concepto de enseñar a otros, la calidad en el servicio a los clientes, el liderazgo, la capacidad de negociación y de involucrarse con personas diversas.
·         Gestión de información: búsqueda y evaluación de información, organización y mantenimiento de sistemas de información, el uso de los lenguajes computacionales en todas las actividades de la organización, integrándose la información a la comunicación y la calidad.
·         Enfoque en sistemas: carácter integrativo de las capacidades personales para poder  comprender interrelaciones complejas, el enfoque en sistemas, monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar diferentes sistemas.
·         Dominio tecnológico: se refiere a la capacidad de seleccionar tecnologías, aplicarlas en las tareas, llegando incluso a la posibilidad de dar mantenimiento y reparar equipos.

El enfoque de competencia laboral se ha mostrado útil para generar mecanismos de mercado que valoran los conocimientos y habilidades de los trabajadores sin importar donde y como fueron obtenidos.

Visto de esta forma, el enfoque de las competencias sería un paso de avance porque muchas personas tienen el “know how” pero les falta la titulación o calificación formal. ¿Dónde está el dilema? En que cada organización tiene sus competencias, elabora su matriz como se dice “como un traje a la medida” y es probable que una persona con conocimientos y habilidades, destreza y conducta intachable no responda a los márgenes de idoneidad que dicha organización se trazó y además puedan ser utilizadas a la hora de despojarse de un trabajador “incómodo” o no haber sido valoradas como condiciones del desempeño del cargo a ocupar.

Las competencias se dan la mano con la formación continua pues es probable que el empleador modifique las mismas en la medida que cambien las exigencias y el mercado se replantee nuevas posiciones. Sin embargo el derecho laboral no reacciona al mismo tiempo y con la misma rapidez que la economía, por lo cual hay que estar alertas ante estas “novedades” y los derechos de estabilidad (aunque sea relativa) y el carácter protector que debe tomarse en cuenta en la relación laboral.

Evaluación del desempeño: Según la bibliografía consultada al respecto, éste es el proceso mediante el cual se reconoce  el rendimiento general del trabajador de cualquier categoría ocupacional a través de los resultados del trabajo que evalúa el jefe sobre un tiempo determinado de su desempeño y que establece cada organización según lo estime procedente, tanto puede ser de un trimestre, 6 meses, un año, etc. Llegamos a la conclusión de que constituye un elemento de retroalimentación tanto para el evaluado como para el evaluador y para el especialista de Recursos Humanos  que prepara los sistemas en cuanto a la forma  en que se cumplen las tareas y funciones. Los  dirigentes que tienen a su cargo la conducción de personal deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar.

El cambio se observa en la llamada evaluación del desempeño de 180 y 360 grados. Se establece como una forma de medir los resultados del trabajo no sólo en la relación del jefe con el subordinado y la percepción que éste tenga de los resultados del trabajo y el ejercicio de las competencias laborales, sino que los aportes del trabajador a la solución de los problemas se mide por un conjunto de personas, los superiores, los subordinados, los compañeros de trabajo, todos ligados de una forma u otra a la relación laboral, por lo que el trabajador está situado como centro de la observación pública de los internos como de terceros, en este caso los clientes, proveedores y autoridades de otras instancias.

Se puede implementar mediante el llenado de un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, ya sean internas o externas, dicho cuestionario busca conseguir la información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto evalúan a la persona con relación a las competencias necesarias en esta tarea.

Como podrá observarse, el peligro fundamental que corre el evaluado es “ser el centro de la atención” de personas que no tienen una relación laboral con él. Los jefes deben evaluar de acuerdo a diferentes parámetros, la legislación debe recoger en el contrato de trabajo las obligaciones de las partes y si todavía no es suficiente los resultados que haya coleccionado de su propia observación directa, podrá verificar por la documentación disponible lo relativo al cumplimiento de tareas, objetivos, etc. Pero poner en manos de un colectivo a un trabajador, no es lo más recomendable ni tampoco está dentro de “novedades” en la gestión empresarial. Si el colectivo tiene relaciones de amistad, compañerismo y hay una interdependencia entre los resultados de cada uno de los eslabones de la cadena, es factible que con ellos se investigue el desempeño de un trabajador.

Pero encargar a otras personas, sobre todo a los clientes, proveedores, por citar algún ejemplo, el futuro de un trabajador, no está vinculado a ninguna protección de la relación laboral. En este caso, la representación sindical debe estudiar con detenimiento los parámetros de evaluación que exige el empleador y asistir al análisis que se haga.

Sin embargo, poco hemos podido consultar sobre las experiencias relativas a la autoevaluación como una forma más idónea de medir las competencias de los evaluados.

Nuestra preocupación radica en que en el período que se va a tomar como referencia para la evaluación, el trabajador pueda ser sujeto de intimidación considerando como tal  “el trato desfavorable que reiteradamente recibe una persona por parte de otra u otras, y que puede considerarse como una costumbre inaceptable o inadecuada”, por ser un comportamiento que atemoriza, ofende, degrada o humilla a un trabajador; ya sea ante la presencia de compañeros de trabajo o la clientela. En este caso, para evitar ser intimidado el trabajador se “traslada a la sombra” desea no ser visto, porque la intimidación puede ocurrir en cualquier momento entre:

• Él y un gerente (o supervisor)
• Con otros compañeros de trabajo, que le hacen saber que ellos después toman ventaja en la evaluación
• Él  y otra persona incluso ajena y no solamente tiene que ser un cliente, pudiendo ser cualquier autoridad de otra institución.


[1] También se dice que es “un  proceso de recolección de evidencias sobre el desempeño laboral de un trabajador con el propósito de formarse un juicio sobre su competencia a partir de un referente estandarizado e identificar aquellas áreas de desempeño que requieren ser mejoradas mediante capacitación para alcanzar la competencia”

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